虽然说任重没有找到直接的答案，但是方向上面总算是有了一些思路。

在他心目中，已经有了n多的成功企业绝顶高手模板，从近在咫尺的相机大佬乔治·伊斯曼，到还在学习拿博士学位的杰克韦尔奇.

每一个都是真正的传奇人物。

任重在吸收着这些巨人的成长轨迹和管理企业成功的思想。

接下来任重准备将这些思路在旗下的企业中开展试点。

从根本上来说，企业高层管理的人材培养机制需要改变了。

首先，从研究机构直接挑选人才办企业这条路子逐渐要放弃了，任重已经看到在企业经营上面，搞技术的虽然不是说绝对不能搞企业，但是大部分企业掌舵人由技术研发部门直接派遣人担任人，现在看这条路越来越行不通。

现在的企业家要从社会层面广泛招聘和遴选，最好是通过多名种子选手培养，通过赛马机制选择出最终的领导，虽然周期有些长，少则三五年，多则可能要十来年都说不定，但是这样赛马出来的企业家可以保住一个企业发展二三十年，就像韦尔奇之于通用一样，带着通用辉煌了二十年。

再久再难都要坚持下来，这方面，任重不准备完全靠着自己一个人，在他的心目中，已经有了一个高层人才培养的大计划，从黎明研究院层次要成立一个人才遴选委员会，从知名企业家、实战专家和高校教授等方面选出来5到7人领衔委员，下设一个办公室专门处理每一个储备人才培养的情况汇总，形成报告后上报委员会进行评判，每个岗位上面大概会有2-3个候选培养人才，通过每年对这些候选人才进行评价。

最终在确认具备独挡一方能力条件下，会给出提升意见，给予候选人才下一个更高岗位1到3年的过渡期，如果在过渡期内完成了各项业绩目标才转为正式领导者。

这样一个严格的机制看起来有些官僚化，但是风险小，所有提拔起来的人才都是在实际工作中间有所表现的。

另外一个机制就是从崭露头角的其它企业高层去挖猎人才，直接将领头羊苗子从社会上成熟公司挖掘出来，直接放到重要的位置上去历练，从效率的角度来说，这种方式快速，从筛选到录用，可能半年到一年时间就可以了，但是相对来说风险很大，一方面是挖猎的人才如果领域方面不一致，不同领域企业的切换这个人才能不能适应是一个很大的问题，因为如果是同业之间，现在国内基本上没有什么企业在这个领域内可以同黎明研究院旗下的企业相提并论。

作为技术的领导者，黎明研究院旗下

本章未完，请点击下一页继续阅读！ 第1页 / 共5页